LA DINÁMICA DE SISTEMAS

E. DINÁMICA DE SISTEMAS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

 

 No podemos esperar que el aprendizaje y el cambio en una estructura natural surjan y se desarrollen de forma diferente a como lo hace la naturaleza en la que ya hemos dicho que todo nace pequeño.  Pues bien, en la empresa es poco probable que tenga éxito un programa de cambio general, total.   Habrá que comenzar por una semilla, un grupo piloto.  Sabemos que este equipo avanzará muy poco si funciona bajo los principios de obediencia; y mucho si lo hace desde el compromiso personal y grupal.    En la terminología de Peter Senge  el sistema deberá tener elementos reforzadores.  Cuáles son los factores que auto- refuerzan el aprendizaje y el cambio y cuáles lo limitan. Para que un equipo piloto puedan enraizar los individuos deben tener un interés personal y directo en el proceso.   A partir de aquí es normal que otros deseen formar parte de la red de personas comprometidas. También hay un factor muy pragmático: comprobar que el aprendizaje y el cambio funcionan y permiten obtener mejores resultados.  El factor reforzador más importante de un programa piloto es oir a sus participantes que han encontrado formas nuevas de trabajar.   La mayoría de nosotros prefiere trabajar con un grupo en el que hay confianza;  la mayoría de nosotros prefiere acabar una reunión sabiendo que ha resuelto un problema importante; que se ha divertido.  En entusiasmo es el principal factor de auto-refuerzo. 

Texto publicado en:  

http://www.gestiondelconocimiento.com/leer.php?id=10&colaborador=cherreros

Extractos de  un artículo publicado por Tony Jackson en The Financial Times

A los pudieran pensar que crear valor para el accionista es muy sencillo en teoría.  Todo lo que hay que hacer es disminuir la plantilla, subir los precios y apretar a los proveedores.  ¡Hala¡ tus ganancias se incrementarán, así como el valor de las acciones y sus titulares serán más felices.

Por supuesto, la vida real no es así. Las cosas se revuelven para morderte y también las personas.  Maltrata a tus clientes y proveedores y te tratarán con la misma moneda. En la jerga, todos somos partes interesadas (stakeholders) y, a largo plazo, nadie continuará con el juego a menos que reciba más de lo que pone.

Todo ejecutivo que se precie lo sabe e instintivamente y ajusta su comportamiento.  Es instintivo porque la interacción de las variables es muy compleja y difícil de calcular. Pero ¿tiene que ser así?.¿No es posible en la era informática  construir modelos que predigan cómo reaccionarán los jugadores?.  Algunos opinan que sí y lo llaman simulación dinámica.  En el mundo de la industria se ha venido utilizado desde los años 60 para diseñar plantas químicas, petroquímicas, cementeras, eléctricas, etc.

Quienes no están tan convencidos de que esta técnica sea aplicable a la gestión empresarial aducen que existen elementos “soft”, que no pueden ser medidos por medio de programas informáticos. Los que defienden la metodología ponen varios ejemplos. Uno de ellos es el planteamiento de una congelación salarial.  El  ahorro de tesorería se puede calcular rápidamente pero no el de costes porque hay que tener en cuenta, por ejemplo, el nivel de servicio que dependen de la moral del personal. En respuesta a una congelación salarial  las personas más capacitadas pueden  dejar la compañía que los tendrá que reemplazar con otras sin experiencia.  Los que continúan, desmoralizados, disminuirán su rendimiento lo cual perjudicará  a los ingresos.  Pero ¿cuánto?. Cierto que no se puede medir con precisión el impacto, pero preguntando a los expertos de la empresa, el Director de Recursos Humanos, por ejemplo, se puede llegar a tener una idea aproximada.  Se puede empezar con el supuesto de que la congelación salarial incrementará la rotación de personal del 5% al 6%. Corra el modelo y compruebe si el coste supera al ahorro. Si la respuesta es que no, aumente el supuesto hasta el máximo nivel que en su opinión sea factible.  Si la respuesta  sigue siendo negativa, puede tenerse la razonable seguridad de que la decisión es coherente.  Lo importante es que esta modelización intenta medir aspectos “hard” y “soft”.  Si sólo construye modelos de lo que está seguro, acabará describiendo únicamente una pequeña parte de la empresa.   El pensamiento dominante tiende al olvidar los aspectos “soft” y por ello se tienen poco en cuenta.Como dice el profesor Sterman : “Hacer supuestos no es malo;  la cuestión es si son razonables en relación con el objetivo.  Si el nivel de moral disminuye, es normal que los mejores sean los primeros en abandonar la empresa, pero no disponemos de datos numéricos.  Si debido a ello  no le incluye en el modelo, se le está atribuyendo  un impacto cero.  Y este es el efecto que con toda seguridad es erróneo” Continúa el profesor Sterman afirmando que este campo está “explotando”.”No se puede imaginar el desarrollo de un avión nuevo- continúa Sterman- sin utilizar la simulación.  Dirigir una empresa es  para sus directivos al menos tan importante como viajar en avión y rechazarían subir a bordo de uno que no hubiera sido probado previamente.  En el futuro, diseñaremos estructuras organizativas como diseñamos aviones.  En la actualidad los directivos son como los pilotos que tratan de mantener en el aire su avión aún en condiciones desfavorables. En el futuro, los ejecutivos no tendrán problemas para pilotar en buenas o malas condiciones meteorológicas. Cada vez serán más diseñadores de organizaciones y menos sus pilotos. Y cambiará por completo la naturaleza del aprendizaje empresarial y organizacional.

Finalmente, quiero proponerles que cambiemos  de metáfora.  De la empresa como máquina a la empresa como organismo vivo, como parte de la naturaleza.  El aprendizaje y el cambio desde esta perspectiva no consisten en suplantar cosas nuevas por cosas viejas.Más bien sería ir cultivando algo nuevo.En la naturaleza observamos que nada de lo que nace, de lo que se planta, comienza siendo grande. Todo nace pequeño y con el  tiempo reemplaza a lo viejo. En la naturaleza no hay un único responsable o motor del nacimiento.  El crecimiento es el resultado del juego interactivo de diversas fuerzas que básicamente se dividen en dos categorías.  Procesos de auto-refuerzo que generan el crecimiento; y procesos limitadores que le impiden o le paralizan.  El resultado natural es la consecuencia  de ambos efectos.

No podemos esperar que el aprendizaje y el cambio en una estructura natural surjan y se desarrollen de forma diferente a como lo hace la naturaleza en la que ya hemos dicho que todo nace pequeño.  Pues bien, en la empresa es poco probable que tenga éxito un programa de cambio general, total. Habrá que comenzar por una semilla, un grupo piloto.  Sabemos que  este equipo avanzará muy poco si funciona bajo los principios de obediencia; y mucho si lo hace desde el compromiso personal y grupal. En la terminología de Peter Senge el sistema deberá tener elementos reforzadores. Cuáles son los factores que auto- refuerzan el aprendizaje y el cambio y cuáles lo limitan. Para que un equipo piloto pueda enraizar los individuos deben tener un interés personal y directo en el proceso. A partir de aquí es normal que otros deseen formar parte de la red de personas comprometidas. También hay un factor muy pragmático: comprobar que el aprendizaje y el cambio funcionan y permiten obtener mejores resultados.  El factor reforzador más importante de un programa piloto es oir a sus participantes que han encontrado formas nuevas de trabajar. La mayoría de nosotros prefiere trabajar con un grupo en el que hay confianza; la mayoría de nosotros prefiere acabar una reunión sabiendo que ha resuelto un problema importante; que se ha divertido. En entusiasmo es el principal factor de auto-refuerzo.

Tenemos que contar con la existencia de factores limitadores. Uno de ellos es el tiempo. El aprendizaje necesita tiempo y por eso no podemos esperar de estos grupos de cambio que sigan desempeñando sus labores normales y además aborden el trabajo del equipo piloto. Otro factor limitador es la relevancia. El aprendizaje tiene que importar; estar relacionado con los intereses y con las preocupaciones reales de la organización y de sus miembros.

Desde el punto de vista directivo, tenemos que tener claro que el aprendizaje y el cambio no siempre empiezan por arriba. Es más, está demostrado que es más eficaz si se inicia en los niveles de “línea”, de las personas que están más en contacto con el entorno exterior, con los mercados, con los clientes, con los competidores.

Mi recomendación a los ejecutivos es que enfoquen su tarea más como la de un biólogo que como la de un directivo tradicional. Somos parte de la naturaleza y ésta no necesita “ agentes del cambio” ni “impulsadores del cambio”. Los ejecutivos pueden y deben ser los facilitadores del cambio, los que proveen elementos nutrientes a la tierra pero no pueden imponerle el ritmo ni cambiar las estaciones del año.

No me parece una casualidad que el Profesor Marina sea un eminente filósofo de la inteligencia creadora y un gran aficionado a las plantas y a las flores tal como yo le veo a través de sus libros.

Otro de los requisitos para aprender es desaprender. Desde el punto de vista de los ejecutivos quizá tengamos que desaprender funciones de mecánico y aprender las tareas de un buen jardinero.

Muchas gracias.

 

PARA RECORDAR DE LA LECTURA:

Habrá que comenzar por una semilla, un grupo piloto.  Sabemos que  este equipo avanzará muy poco si funciona bajo los principios de obediencia; y mucho si lo hace desde el compromiso personal y grupal.

 

LA DINAMICA DE SISTEMAS Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

 

 

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